Alexandre Pinto CardosoA gestão acadêmica de qualquer instituição de ensino superior inclui processos que envolvem toda a comunidade (coordenadores, docentes, funcionários técnico-administrativos e discentes): planejamento, atividades curriculares e administrativas, atenção aos alunos, organização dos professores, avaliação da instituição, regulamentos e normas, entre outros.
É de responsabilidade da alta gestão ou do governo oferecer aos seus alunos uma instituição com recursos suficientes para promover um ensino de qualidade, que acompanhe as mudanças e tendências da educação em todos os níveis.
Ao longo da carreira de professor, tive duas experiências de gestão macro, em condições muito distintas: a primeira como reitor, entre 1989 e 1990, no alvorecer da Nova República, onde a ebulição das conquistas democráticas refletia intensamente no ambiente acadêmico de muitas maneiras. Uma delas na possibilidade de escolha dos seus dirigentes após consulta à comunidade.
 O modelo de Universidade que gostaríamos de ter entrou vivamente em pauta. A assunção ao cargo máximo da nossa Instituição se deu em substituição ao Professor Horácio Macedo em momento de grandes debates de ideias e o grande desafio (meu desafio) foi evitar a fragmentação que, a nosso ver, poderia ter levado a UFRJ ao cadafalso, tendo em vista as paixões envolvidas na defesa de cada uma das teses naquela ocasião.
Entregamos a Universidade incólume ao nosso sucessor. E mencionamos esta experiência para destacar um atributo absolutamente necessário àqueles professores que são levados à posição de gestor: gerenciar conflitos.
A experiência acima mencionada, que merece profunda análise e reflexão para todos nós da UFRJ e de outras Instituições federais de ensino superior (IFES) repercute ainda hoje, mas não será tratada neste artigo.                                                                                                  
A experiência na reitoria foi importante para assumir a gestão do Hospital Universitário em 2006.
Circulam pelo hospital estudantes de vários cursos, que requerem instalações adequadas, professores exigentes, funcionários técnicos-administrativos e a razão de ser de qualquer Hospital: as pessoas doentes.                                                                                                             
Cada um com sua visão e expectativa particulares desta Unidade. É uma organização complexa - atravessada por múltiplos interesses - que ocupa lugar crítico na prestação de serviços de saúde, lugar de construção de identidades profissionais, com grande reconhecimento social.
É também um equipamento de saúde em processo de redefinição, pois, no âmbito público e no privado, estão em debate seu papel e seu lugar na produção do cuidado, em busca de qualidade, integralidade, eficiência e controle de custos.                                 
Estão em debate, então, as expectativas de gestores e usuários em relação ao hospital.
Um Hospital funciona todos os dias do ano e seus dirigentes não descansam quando vão para casa ou estão de férias. As unidades acadêmicas que utilizam as instalações como campo de prática, muitas vezes, não são solidárias completamente na missão assistencial, mas altamente demandantes às suas necessidades.                                                                                                   
As reivindicações corporativas chegam à mesa do diretor para serem implementadas, por vezes, com sérias repercussões nas atividades assistenciais que acabam por repercutir no ensino e pesquisa. Como exemplo, a assunção pela Universidade das 30 horas semanais de trabalho, que reduziu horas trabalhadas per capita, esvaziando postos de trabalho sem a reposição necessária.
O hospital é um ser vivo com movimentos ora de crescimentos em certas áreas, retração em outras. O dirigente não dispõe de agilidade para este atendimento, mas é cobrado pela ausência de resultados.
Os recursos de capital e investimento oriundos do MEC são escassos e intermitentes. Temos que permanentemente recorrer a editais para incorporação tecnológica para superar o grande hiato a que estamos submetidos com orçamentos restritivos, cada vez mais restritivos. Cito como exemplo não termos ainda a possibilidade de ofertarmos aos nossos alunos de pós-graduação lato sensu o treinamento em cirurgia robótica
Os recursos  de custeio são oriundos da prestação de serviços ao SUS em um modelo diferenciado, mas longe de atender às necessidades para o melhor cuidado dos pacientes.
Os entraves burocráticos conspiram contra uma gestão rápida e eficaz. Uma assistência jurídica distante adiciona tempo na tomada de decisão.
Neste oceano de dificuldades, além de conhecimento específico do que se propõe a administrar, da habilidade de gestão de conflitos, deve o gestor entender que o Hospital de Ensino é o espaço da cooperação entre os vários atores e que é absolutamente necessário transitar bem pelos vários segmentos que integram seu corpo social para obter adesão da maioria aos projetos institucionais e ter ousadia e amor suficientes para assumir o desafio.
Este foi meu maior desafio.

Alexandre Pinto Cardoso

Ex-reitor da UFRJ (1989-1990)
Ex-vice-reitor da UFRJ (1986-1989)
Ex-diretor-geral do Hospital Universitário Clementino Fraga Filho (2006-2009)